Четыре вопроса, на которые вам нужно ответить до автоматизации

Опубликовано

Четыре вопроса, на которые вам нужно ответить до автоматизации

Андрей Кистенев, Генеральный Директор компании «Интото» (служба доставки Shop-Logistics), (Москва): «Для меня автоматизация – это постоянный процесс. Сколько работает наша компания – столько мы что-то автоматизируем, действуя планомерно, изо дня в день. На мой взгляд, автоматизация должна идти рука об руку с непрерывным развитием компании, улучшением качества ее работы. Поэтому и затраты на автоматизацию – наша ежемесячная и довольно крупная статья расходов (около 150 тыс. руб.). В статье я расскажу о том, на какие вопросы должен ответить Генеральный Директор, прежде чем начинать автоматизацию».

Вопрос 1. Какова цель автоматизации Вашей компании?

Это самый важный вопрос. Например, в нашей компании очень много однотипных операций, и, если не использовать автоматизированные системы, высок процент ошибок (доставка не в срок, неправильная комплектация и др.). В какой-то момент стало очевидным, что надо снизить этот процент и улучшить качество работы. Возьмем, к примеру, склад. Как я могу узнать, что там происходит? Первый вариант – позвонить кладовщику и спросить у него. Второй – пойти на склад, посмотреть, какой товар там лежит, и спросить о нем у кладовщика. Но ни тот, ни другой способ реального представления не дадут: даже если какие-то заказы лежат на полках, как узнать – они ждут отправки или же про них просто забыли? Чтобы получить реальную картину, нужно автоматизировать процесс прохождения товара: когда он поступил на склад, когда рассортирован, когда отгружен. И после этого я могу просматривать на своем компьютере списки документов, с которыми работает склад, и оценивать текущую ситуацию. Когда этот процесс был налажен и стал привычным, возникла новая потребность: не тратить время на просмотр документов, а быстро получать итоговые сведения. Сейчас каждое утро мне нужно всего несколько минут, чтобы иметь перед глазами отчет по ключевым показателям работы склада: сколько заказов отгружено (в процентах), сколько скомплектовано.

А вот другой пример: уже второй месяц мы решаем, как перевести сотрудников склада на сдельную оплату труда, чтобы они лучше работали. Для этого надо объективно оценивать вклад каждого сотрудника в общий результат. Каким образом? Можно спросить руководителя отдела, но он, скорее всего, скажет так: «Вася работает хорошо, Петя – удовлетворительно, а вот Сережа вообще не работает». Если распределять премии, опираясь на эту оценку и сложившиеся в коллективе отношения, то никто трудиться лучше не начнет. Следовательно, нужно определить вклад каждого сотрудника. А это можно сделать только с помощью автоматизированной системы. Например, на складе ежедневно совершается определенное количество операций, и если информация о каждой из них попадает в информационную базу, то к концу месяца я смогу узнать, что Вася сделал 12 тыс. операций, а Петя – 10 тыс. Следовательно, премия Васи будет на 20% больше. И это очевидно не только мне, но и сотрудникам склада.

После того как Вы определитесь с целью автоматизации, нужно донести идею до сотрудников. Во-первых, это поможет снизить сопротивление персонала. Во-вторых, дальнейшая работа потребует от людей дополнительных усилий: им придется менять привычный распорядок, какое-то время каждую операцию делать дважды (как они привыкли и в новой системе), и Вам нужно их поддержать и вдохновить (см. Как вовлечь персонал в автоматизацию).

Справка:

Андрей Кистенев окончил МФТИ. С 2008 года работает в области электронной коммерции; ранее участвовал в проектах по автоматизации бизнеса. Основатель и руководитель интернет-магазинов детских игрушек www.toys-express.ru и www.constructor-online.ru.

ООО «Интото» (служба доставки Shop-Logistics)
Сфера деятельности: грузоперевозки, в том числе по заявкам интернет-магазинов
Численность персонала: 30 (в штате), 40–70 курьеров (штатных и внештатных)
Годовой оборот: 41 млн руб. (в 2012 году)

Как вовлечь персонал в автоматизацию:

Именно сотрудники будут иметь дело с интерфейсом программы – так предложите им подумать, что бы они хотели видеть на мониторе, какие им нужны кнопки, какой дизайн понравится. Сопричастность даже на таком уровне позволит избежать саботажа и сопротивления при автоматизации. Я предпочитаю вовлекать не всех сотрудников (хотя у нас и небольшая компания), а только линейных руководителей. Например, анализирую жалобы клиентов, выбираю имеющие отношение к автоматизируемому процессу, зачитываю их на совещании и спрашиваю: «Как нам поступить? Как добиться, чтобы таких жалоб я больше не получал?». Начинается обсуждение, мы вместе определяем какую-то системную проблему и причину ее возникновения. Тогда я обращаюсь к руководителю участка, на котором произошел сбой: «Как нам изменить процесс, чтобы таких ошибок не было?». Линейный руководитель, осознавший ситуацию и предложивший, как ее улучшить, будет заинтересован в том, чтобы в зоне его ответственности проблем больше не возникало, а значит, будет продвигать идею и следить за тем, как подчиненные ее реализуют.

Собрания руководителей всех отделов, вовлеченных в автоматизацию, имеет смысл устраивать каждую неделю. Невозможно оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы он не затронул работу смежных подразделений. Опыт показывает: в каждом отделе всегда уверены, что в результате изменений пострадают именно они, так как на них непременно спихнут львиную долю работы. Собрания, на которых вопросы автоматизации решаются сообща и у Вас есть возможность дополнительно разъяснить цели проекта и сложные моменты, помогают внедрить все новации спокойнее и организовать работу конструктивнее.

Вопрос 2. Что конкретно Вы будете автоматизировать?

Я выделяю три этапа автоматизации. Каждый последующий возможен только после окончания предыдущего.

1. Автоматизация бизнес-процессов. Это первая и основная ступень.

2. Автоматизация сбора данных. Приступать к ней можно только тогда, когда бизнес-процесс, данные которого Вы хотите собирать, автоматизирован. Так, в нашем случае важны сведения, касающиеся приемки товара на складе. После автоматизации, когда мы начали применять сканеры штрихкодов и сформировали базу данных, появилась возможность собирать необходимую информацию (например, о том, кто принимал товар, сколько операций за смену работник осуществил).

3. Автоматизация анализа собранных данных. Конечно, мы всегда можем вручную выгрузить сведения в MS Excel, составить таблицы, построить графики, показывающие, предположим, сколько операций за месяц сделал каждый сотрудник склада. Однако если Вы автоматизируете этот процесс, необходимые аналитические данные можно будет получить, нажав одну кнопку.

Таким образом, перед началом проекта по автоматизации надо понять, на каком этапе развития находится Ваша компания и что предстоит автоматизировать: бизнес-процессы, сбор данных или их анализ.

Вопрос 3. Как Вы будете проводить автоматизацию?

Есть два подхода: организовать масштабное внедрение или ограничиться оперативной автоматизацией.

Масштабное внедрение больше подходит компаниям с налаженными бизнес-процессами, настроенными учетными системами. Как правило, на таких предприятиях данные (сведения о продажах, финансовые отчеты, информация о себестоимости) хранятся в разных базах. Поскольку консолидировать их сложно (а иногда и невозможно), принимается решение о масштабном внедрении автоматизированной системы, то есть об установке новой системы, которая заменит имеющиеся. Такое внедрение предполагает несколько этапов: аудит бизнес-процессов, формулирование требований к системе, построение ее архитектуры, собственно разработка (силами штатных или сторонних программистов), тестирование системы, пилотная эксплуатация (на этой стадии работа идет одновременно в двух программах – новой и старой). Сроки варьируются (в зависимости от масштабов компании) от полугода до нескольких лет.

Оперативная автоматизация – это улучшение и автоматизация одного небольшого участка. Обычно такой метод используют небольшие компании или молодые, активно растущие фирмы, в которых бизнес-процессы еще не отлажены. Для оперативной автоматизации не нужно проводить аудита: руководитель компании и так знает, в чем проблема на этом участке и что нужно для ее решения. Времени уйдет немного – от пары недель до нескольких месяцев. Получив результат, то есть улучшив качество работы за счет автоматизации небольшого участка, Вы можете переходить к следующему, смежному с первым, и так далее. Основной минус в том, что архитектура единой автоматизированной системы так выстраиваться не может, и в результате через некоторое время разные блоки не будут согласовываться между собой. Наша компания развивается поступательно, мы используем именно оперативную автоматизацию, и как раз недавно столкнулись с этой проблемой – нестыковкой двух автоматизированных решений. Преодолеть трудности можно, переписав программу на одном из участков (мы выбрали этот вариант) или же начав масштабное внедрение автоматизированной системы.

Вопрос 4. Кто в Вашей компании будет отвечать за автоматизацию?

Обычно IT-подрядчики и сотрудники компании говорят на разных языках и с трудом находят взаимопонимание. Чтобы процесс пошел успешно, нужен «переводчик», посредник. Его задача – прийти, предположим, на склад и попросить начальника рассказать, как устроена работа. Выслушав объяснения, ответственный за автоматизацию должен переложить эти сведения на язык, понятный программистам. А потом, когда система будет готова, ему точно так же надо суметь простым, понятным сотрудникам склада языком объяснить, как она работает и что им нужно в ней делать. Кроме того, отвечающий за автоматизацию работник должен быть хорошим аналитиком – понимать, какие бизнес-процессы можно оставить без изменений, а какие нужно улучшить.

Назначить ответственного за автоматизацию необходимо и еще по одной причине. Если разработчики будут общаться с руководителями всех отделов Вашей компании, то каждый начальник будет тянуть одеяло на себя, выдвигая требования, вступающие в противоречие с пожеланиями других отделов. Как показывает практика, в такой ситуации программисты чаще всего принимают решение сами, выбирая наиболее простой для себя вариант.
Ответственный за автоматизацию должен быть способен помочь Вам в переговорах с разработчиками. Те заинтересованы в том, чтобы продать Вам как можно больше функций (и подороже); если Вы сами не разбираетесь в информационных технологиях, на утверждение «Ну что Вы, отдельно этим процессом заниматься нельзя! Сначала нужно автоматизировать это, это и вон то, а уже потом браться за тот процесс, о котором Вы говорите» Вам нечего будет возразить. (См. также: Кто должен отвечать за автоматизацию? Мнения руководителей.)

Кто должен отвечать за автоматизацию?

Мнения руководителей:

Денис Жуков, исполняющий обязанности директора по производству компании «ОМЗ — Спецсталь» (Колпино, Санкт-Петербург): «Отвечать за проект по автоматизации должен один человек, но ему в помощь можно дать рабочую группу. Чаще всего руководителем проекта назначают начальника цеха или участка, на котором внедряется система».

Владимир Марков, Генеральный Директор корпорации «ТехноНиколь» (Москва): «Если внедряемое оборудование очень сложное и дорогое, за проект отвечает лично директор компании. Если предполагается автоматизация небольшого участка, то ответственный – начальник цеха. За успешную реализацию проекта ответственный получает бонус (если речь идет об автоматизации участка, премия – несколько окладов, если об установке линии, то больше). Если в процессе реализации, например, сдвигаются сроки, бонус снижается».

Матвей Вяткин, Генеральный Директор Пермского фанерного комбината (п. Уральский, Нытвенский район Пермского края): «Практика показала: назначение ответственным технического директора может привести к несогласованности его целей и действий производственного персонала. К примеру, когда идет монтаж нового оборудования и пусконаладочные работы, общая производительность в большинстве случаев сокращается, так как запуск оборудования нередко задерживается. Рабочие рассуждают так: раз проект спущен сверху, наверстывать время необязательно. Иное дело, когда за проект по автоматизации отвечает производственник: тогда производство само себя регулирует, и внедрение новой системы не сопровождается потерей производительности».

Говорит Генеральный Директор

Алексей Тулешов Генеральный Директор компании «Сити-Бокс», Москва

Осуществляя проекты по автоматизации, компании часто ориентируются на опыт других предприятий отрасли и выбирают для начала самый важный процесс. Однако такой подход применяется не всегда – например, мы основной процесс (работу с клиентами) пока автоматизировать не стали.

Объясню почему.

В 2010 году наша компания вышла на рынок с новой услугой: мы стали предлагать в аренду складские ячейки (на срок от недели до нескольких лет). Наши клиенты – частные лица, поэтому мы понимали, что работа должна строиться иначе, чем на классических складах. Нужно было отладить процесс взаимодействия с клиентами так, чтобы им было комфортно с нами сотрудничать, и в то же время не отпугнуть тех, кто еще точно не решил, нужна ли ему подобная услуга.

В Европе и США рынок складов индивидуального хранения существует более 60 лет, и там все процессы максимально автоматизированы. Клиенту не нужно звонить и приезжать в компанию, чтобы арендовать ячейку. В США терминалы складов индивидуального хранения зачастую оборудованы еще и автоматами, которые продают карты доступа, поэтому аренда ячейки или бокса проходит вообще без участия менеджеров. В России успех таких складов сильно зависит от того, насколько успешно проходит презентация услуги, поэтому без личного контакта клиента с менеджером договариваться об условиях сложно. Именно поэтому мы сознательно не автоматизируем до конца работу с клиентами. Конечно, это сказывается на штате компании: два московских терминала обслуживают около 20 человек; по западным меркам для нашего сегмента рынка это много.

Конечно, мы понимаем, что такая ситуация временная. Рано или поздно рынок дозреет, и мы сможем полностью переложить ряд функций на информационную систему – так, как это делают наши западные коллеги. Но для этого нужно, чтобы уже сейчас работа была хорошо структурирована. Поэтому взаимодействие с клиентом у нас строится по фиксированному алгоритму: в момент обращения заказчика в компанию менеджер по продажам заводит на него карточку, рассчитывает период аренды, предлагает скидки в рамках действующих акций, собирает нужные документы. Арендатору достаточно посетить наш офис один раз, а дальше все необходимое (оплата, продление договора) он может делать самостоятельно и удаленно.

Все другие бизнес-процессы мы, ориентируясь на опыт зарубежных коллег, максимально автоматизировали. Готовых отраслевых решений в России не нашлось, поэтому нам пришлось самим разрабатывать программный комплекс для управления бизнес-процессами. Он включает три блока:

1. Программа управленческого учета; позволяет контролировать, как оказываются услуги, в том числе дополнительные (транспортная логистика, погрузо-разгрузочные работы, продажа коробок, замков, стеллажей, стоек и других сопутствующих товаров), которые занимают весомую часть в структуре наших доходов (около 20%).

2. CRM-система; помогает поддерживать взаимодействие с клиентами.

3. Система управления контентом (CMS); позволяет управлять информационными ресурсами – сайтом, блогами в соцсетях и интранете.

На создание системы было потрачено около 2,5 млн руб. (из них 500 тыс. – на составление технического задания для разработчиков). Сейчас продолжается итоговое тестирование системы, но основные работы закончены. В целом можно сказать, что реализация подобного проекта занимает от полугода до года.

Справка:

ООО «Сити-Бокс»

Сфера деятельности: предоставление в аренду частным лицам складских ячеек (или боксов)
Количество складов: 2
Численность персонала: 20
Годовой оборот: свыше 100 млн руб. (в 2012 году)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года

© Журнал «Генеральный Директор»

Все публикации автора

Алексей Тулешов

Эксперт в области розничной и оптовой торговли, коммерческой и жилой недвижимости, операционного менеджмента и информационных технологий.